2005年，宝岛眼镜在上海设立总部，2011年其门店数量突破1000家。
自2010年起，宝岛眼镜从跑马圈地的“店铺1.0” 阶段迈入 “电商2.0”阶段。在这个阶段早期，宝岛眼镜首先进行了两方面的探索。一方面，宝岛眼镜日益坚定了眼镜行业“专业”属性强于“时尚”属性的价值定位，于2011年引进国际先进的验光师人力模型。2012年，宝岛眼镜董事长王智民决定设立星创视界集团（作为宝岛眼镜母公司），以期从单一零售商向多品牌经验、行业赋能和跨界合作转型。另一方面，企业积极拥抱互联网、成立电商部门、试水O2O模式。标品类产品如太阳镜和眼镜护理液在线上取得了相对不错的销售业绩。
然而，经过几年的互联网探索，王智民意识到，线上的增量不过是在弥补线下流量的损失，对企业并没有带来实质的增长。于是，星创视界（宝岛眼镜）于2015年初启动了“专业化+数字化”战略，即实现“设备、人才、服务和产品”四个方面的“专业化”水准以及“员工在线、服务在线、顾客在线和设备在线”的四个在线的“数字化”要求。
2019年，星创视界（宝岛眼镜）的数字化会员运营系统日益成熟，王智民决定启动私域流量运营策略，由此进入“私域3.0”阶段，以实现从“流量思维”向“用户思维”、从“以门店运营为核心”到“以用户运营为核心”的转变。2020年，突如其来的新冠疫情使得企业线下业务受到了影响，然而也为其私域流量运营带来了契机。
1、作为传统的眼镜零售企业，星创视界（宝岛眼镜）数字化转型过程中如何平衡这个行业所反映的几对普遍性矛盾：“医疗vs.时尚”需求、“线上vs.线下”场景、“公域流量vs.私域流量”综效、“卖眼镜vs.视光服务”定位、“门店运营vs.用户运营”能力？
2、眼镜零售企业面临着产业上下游企业的威胁和挑战，多年数字化举措未改善行业的本质痛点。星创视界（宝岛眼镜）面临着怎样的机遇和挑战，又是如何应对的？
3、星创视界（宝岛眼镜）如何将传统“以门店运营为中心”的销售模式转变为“以用户运营为核心”的服务型零售模式？许多传统企业线上转型过程中都存在战略定位和组织变革的困惑，它又是如何探索并应对的呢？
星创视界（宝岛眼镜）在转型过程中强调“围绕用户的服务”，将对数字化闭环的核心关注点从“销量”转为“服务”。与此同时，企业关注业务未来方向的探索，以及数字化对业务本质的影响。纵观企业发展历程，星创视界（宝岛眼镜）从1.0阶段关注“场”到2.0阶段关注“场+货”，再到3.0阶段实现“场+货+人”的全方位关注，其中映射着它对眼镜行业的反思、对价值主张的重塑、对资源的再整合，以及对组织的再认知。
2015年初，星创视界（宝岛眼镜）迈出了数字化转型最为关键的一步——启动了“专业化+数字化”的战略。这个战略的提出和落地有着坚实的基础。王智民将企业“店铺1.0”阶段的快速增长的驱动力归结为两点：一是关注员工专业化技术培训，二是关注数字化建设。2001年，宝岛眼镜仅有30家门店时便决定花费350万元与世界知名软件供应商合作，布局企业资源管理系统（ERP），保证了企业后期对快速扩店的有效管理。2012年，企业不断升级客户关系管理（CRM）系统，并通过自主开发升级为Super CRM系统，可以对会员打标签、关注其动态变化，记录线上引流、线下预约、到店、成交、满意度评价等整个运作过程。
“专业化+数字化”战略提出之后，在专业化方面，星创视界（宝岛眼镜）将企业整体定位为眼视光大产业，提供眼底筛查等服务，进而产生精准的眼视光流量，为消费者长远视健康保驾护航。具体而言，星创视界（宝岛眼镜）从蔡司、依视路等知名公司采购专业化设备，招聘、培养和发展专业的验光师/视光师，为消费者提供专业的报告解读和服务，使得消费者更加关注眼镜的“视健康”属性而非 “时尚”属性。2018年6月，星创视界（宝岛眼镜）喊出“From Eye Wear to Eye Care”的口号，关注点从提供高质量眼镜产品转向提供不同用户的眼视光服务。
数字化方面，星创视界（宝岛眼镜）对门店提出“四个在线”的要求——每个店员都有一个数字终端工作本，在这个数字化的工作平台上记录消费者的检查报告（视健康档案）、消费情况、积分等信息，结合消费者授权提供的年龄、性别和联系方式等信息进而形成该用户的画像。专业设备测量出的消费者的眼部数据由人工智能进行分析，看其是否符合八大类30种异常体征，进而被转化成易被消费者理解的语言，为其视健康管理提供基础。2015年、2018年，星创视界（宝岛眼镜）陆续上线了眼视光大数据云平台“孔明系统”，以及集数字化、移动化和个性化于一体的视健康电子档案(VISION-iBOOK)，连同高科技的视光设备和外部系统，构成了强大的数据中枢，整体革新了消费体验。
2019年，星创视界（宝岛眼镜）启动私域流量运营，经过近两年的实践，形成了一定的方法论、标准和最佳实践。在王智民看来，私域流量是很好的发明，是体现消费者对品牌信任的最朴素的逻辑。
星创视界（宝岛眼镜）私域流量运营的方法论可以概括为“两大动作五个路径”。第一个动作是将公域流量转为私域流量，将企业或企业员工在小红书、美团点评、抖音、知乎等公域获取的用户转化到私域（如企业微信、企业微商城），建立企业自身的会员流量池；第二个动作是会员运营，在企业内部的流量池内维护并运营好会员。五个路径分别是寻找公域流量池、扩大声量、创造触点/设计场景、公域转私域和会员运营。王智民总结了判断私域流量带来企业价值的五个标准：可重复触达、可分析、可实现数据和交易的闭环、可挖掘更多用户生命周期总价值，可裂变。
星创视界（宝岛眼镜）认为，制约“专业化+数字化”战略落地的瓶颈主要有三个大问题——组织架构不对，团队认知不对，在新的认知的情况之下性能没有提升。一方面，很多电商常见的做法是找一群新人发展新事业，线上线下分开做。而星创视界（宝岛眼镜）将线下门店的组织和流程进行重塑。同时，其组织架构调整并不是将单一的线下转为各自发挥作用的“线上+线下”，而是线上和线下能够相互赋能，并同步赋能给各区。具体而言，通过线上线下融合，让导购员、验光师和店长发挥最大的价值，让全体员工有意识、有能力运营用户，使线上和线下合力发挥数字化整体战略的价值。另一方面，用户运营、私域流量的根本在于组织变革，而组织变革的根本在于人力模型的重新打造。对于星创视界（宝岛眼镜），除了对员工认知、能力和行为格外关注之外，它将这些内容和用户的全服务旅程联系起来，以消费者需求为中心，将“对服务提供者（运营人员）的要求和激励”与“售前、成交、售后等一切店内和离店的消费者需求”结合起来，全面激活员工投入用户运营，以匹配数字化战略和组织结构升级。
“专业化+数字化”战略在星创视界（宝岛眼镜）落地效果显著。具体而言，企业基于眼底照相机、自动多功能综合检眼仪、数字裂隙灯等专业化设备推出了面向儿童青少年的360度近视防控视力保障计划，包括前期筛查、精准验配、档案留存、复查追踪、行为干预和护眼周边产品等专业视健康服务。其在大陆范围内已开展多家门店试点，以“AI人工智能2分钟看透健康”为例，可采用眼底相机XAI识别算法、筛查眼底视网膜、血管、视盘、黄斑区，30多种健康风险评估，全程只需两分钟。
私域流量运营方面，截至2022年6月，星创视界（宝岛眼镜）全员已经设立了7,000多个大众点评账号、600多个小红书账号、600多个知乎账号，以及20余个抖音账号。同时，星创视界（宝岛眼镜）微信公众号会员已有近600万，企业微信会员也达到近900多万，会员社群超过1,000个。直播团队共800人，一次会员日的直播可触达15万人。2021年，其私域带来的交易总额较2019年增长了5倍以上，全年私域带来的交易总额占到全部交易额的4%左右。
1、眼镜零售行业未来十年发展趋势如何？星创视界（宝岛眼镜）应该聚焦卖眼镜还是卖服务？
过去十几年宝岛眼镜一直在电商销售、私域用户运营方面引领行业，但同行也发出疑问，眼镜是低频消费，投入重资将消费者从线上引流至门店，在消费者到店配镜后1-2个月内回访用户体验，建立数字档案，然而2-3年后，消费者再配镜时复购率并不高。数字化对低频消费的眼镜行业到底有没有意义？
近两年宝岛眼镜所做的尝试，是利用专业的眼视光扫描设备加上云端的智能图像识别技术，帮助消费者进行视健康管理。王智民董事长提出数智化能帮助企业从卖眼镜产品的价值定位迈向为消费者提供视健康解决方案的价值定位，这是一个迈向未来世界的前瞻思考。
我们一直坚持“专业化”发展。从战略层面上讲，我们创立星创视界是希望未来能够把视光和眼科融合起来了，他们本来就是孪生兄弟。眼底照相机和很多的医疗筛查设备放到宝岛眼镜的门店就起到了医疗前置仓的作用。面向未来，我们要做的是对整个行业的判断。除了卖眼镜，我们也可以卖眼睛健康相关的保健品，要谈的是眼视力健康的服务。
一方面，如果宝岛眼镜希望更多朝向医疗属性延伸，需要认真思考面临的产业链上下游技术设备制造商和其他眼科专科医院的竞争。除了目前的“早筛”和“术后追踪”之外，是否要更大程度触达医疗服务（思考其“起心动念”的“想做”），一是需要结合外部政策环境、把握形势（基于外部机会的“可做”），二是考虑自身资源和能力的情况下，开展与眼科医院和专业技术设备商的有益合作（结合内部优势的“能做”）。
另一方面，宝岛眼镜应当继续巩固目前组织结构与机制调整的成果，利用多年积累的数字化工具与客户关系，帮助门店员工更好地联系、运营、服务客户，产生正向激励的增长飞轮：员工对消费者配镜服务的态度、专业度愈好→消费者返店进行视健康保养的转化率愈高→员工的收入提高→消费者控制近视度数后更加满意的共赢结果。
我们将聚焦打磨一个围绕用户的创新业务，并进一步提升组织能力。验光师、销售、店长等组成的线下门店，构成一个团队整体来服务消费者，社群是一家门店的延伸，企业微信是线上团队服务社群的承载容器，完成持续触达、有效互动，线上和线下共同完成服务，提升其全流程体验。以青少年防控这个场景来看，我们接下来的发展属于“社交4.0”阶段。
首先，数字化转型一定要先把握好核心价值目标与定位。其次，战略定位的转型是宏图大愿，但该宏图大愿需要有切入点，开发可获利的新业务让员工看到信心。最后，企业需要激发员工的能力与动机，一起参与公司的数字化转型。
数字化转型过程会像是历经十年以上的星际探索与万里长征，需要带领全员有方法有步骤地前行。我们可以提炼一个“看十年，想三年，做一年”的过程模型。“看十年”就是要创想未来十年产业的发展前景，包括客户未来的需求（十年后消费者还需不需要通过眼镜来矫正近视？）、企业的核心竞争力（十年后宝岛眼镜如果还以卖眼镜产品为主要收入，这样公司能不能持续保持行业领先？），用以指导当下的想法做法，以终为始；“想三年”就是用三年的节奏发展一个新业务，该业务要面向未来、可持续发展、数据驱动，且能跟生态圈共赢，给员工带来信心（例如宝岛眼镜从青少年近视管控切入，是家长的刚需，也愿意为服务付费）；“做一年”就是目标与任务拆解，组织机制与流程保障落地执行。全员讨论年度必赢之仗，团队清楚分工，切实按照计划完成每个部门与每个人的目标和任务。
数字化转型犹如二次创业，所有行业都值得重做一遍。转型带给企业的不仅是技术的升级，更重要的是，企业能借转型之机，重新洞察客户的需求，并以此为核心推出新业务，带来增量、带来信心，进而推动组织结构和企业文化的刷新。数字化不是只能带来降本增效，而是经营模式与组织能力的重新思考与淬炼，需要整个团队设定一个路线图、凝聚一颗心，齐心合力打一场仗。
首先，私域流量只是未来零售的一个组合，或者一个模块；对于我们，私域流量运营的终局是将所有的导购都变成所在行业的专家KOP或KOL，能够回答用户80%以上的问题。其次，数字化工具能够顺利落地需要懂系统研发的人员也懂运营。在企业内部，我们MOC(会员运营中心)的数字化产品经理做的就是产品运营，主导从需求到研发再到落地的全过程。再次，数字化转型中数字化工具的重要性只占30%，而围绕用户的服务则占70%，提供高质量的服务归根到底取决于员工对战略的认知和技能水平。